Aaron Ross: ‘Na era da inteligência artificial, diferencial será aquilo que a tecnologia não consegue copiar’

Para ele, justamente na era da automação, características humanas como criatividade, intuição e capacidade de construir relacionamentos se tornarão ainda mais valiosas.

Antes de Predictable Revenue se tornar um dos livros de vendas mais influentes do mundo, ele começou como um experimento dentro da Salesforce. Que problema você tentava resolver?

Eu havia acabado de fechar uma empresa que não deu certo e decidi que precisava aprender a vender se quisesse voltar a empreender. Entrei na Salesforce em um cargo extremamente júnior, atendendo ligações e leads do site. Mas entrei com a mentalidade de um empreendedor: observar problemas e tentar resolvê-los.

Na época, a Salesforce queria crescer entre médias e grandes empresas, mas tinha dificuldade para conseguir reuniões com executivos desses clientes. Contratava vendedores experientes, investia no produto, mas não conseguia gerar pipeline suficiente. Percebi essa lacuna e propus criar um processo específico para resolver esse problema. Foi daí que nasceu o método.

Em que momento você percebeu que aquele processo poderia servir para milhares de empresas, e não apenas para a Salesforce?

Enquanto eu ainda estava na Salesforce, sabia apenas que o modelo funcionava muito bem ali. Minha equipe passou a gerar cerca de metade da receita do segmento enterprise da empresa, então os resultados eram evidentes.

Só depois que saí para atuar como consultor percebi como poucas empresas tinham um processo estruturado de geração de oportunidades. Foi quando entendi que aquele modelo poderia ser replicado em muitos mercados e que havia espaço para transformá-lo em um livro. Continua após a publicidade

Sua principal contribuição foi separar prospecção e fechamento de vendas. Hoje isso parece óbvio. Por que não era há vinte anos?

Durante mais de um século, o vendedor fazia tudo sozinho: encontrava clientes, apresentava o produto e fechava a venda. Era assim que o mercado funcionava.

Mas os negócios ficaram muito mais complexos. Surgiram novos canais, e-mail, LinkedIn, marketing digital e inúmeras formas de prospecção. Chegou um momento em que uma única pessoa já não conseguia fazer tudo com excelência.

Especialização deixou de ser uma escolha e passou a ser uma necessidade. Isso continua valendo hoje. A diferença é que as empresas precisam pensar cuidadosamente em como aplicar essa especialização à sua realidade, e não simplesmente copiar um modelo pronto.

Milhares de empresas copiaram seu método. Quais são os erros mais comuns na implementação?

Vejo três erros recorrentes.

O primeiro é a expectativa irreal da liderança. Muitos executivos querem resultados em poucas semanas porque são bombardeados por promessas de crescimento acelerado. Construir uma máquina previsível de vendas leva tempo. Continua após a publicidade

O segundo é não colocar uma pessoa realmente responsável pelo projeto. Se ninguém é dono da iniciativa, ela dificilmente será executada com qualidade.

O terceiro é a resistência em escolher um nicho. Muitas empresas querem vender para todo mundo. Mas crescer exige foco. É preciso aceitar atender um mercado específico antes de expandir.

Existe um tamanho mínimo de empresa para esse modelo funcionar?

Não necessariamente. Mesmo uma empresa com apenas uma pessoa pode começar a se especializar, organizando melhor o próprio tempo ou definindo prioridades.

O mais importante não é o número de funcionários, mas o valor de cada cliente. Quanto maior o ticket médio, maior faz sentido investir em prospecção ativa e equipes especializadas.

A inteligência artificial já consegue fazer melhor do que os vendedores em quais atividades?

A IA já é excelente para tarefas repetitivas e previsíveis. Atendimento inicial, respostas a solicitações simples, suporte ao cliente e parte do trabalho operacional podem ser automatizados com bastante eficiência.

Já em vendas consultivas, especialmente de produtos complexos, ela ainda funciona melhor como apoio ao profissional. É como um caddie no golfe: ajuda bastante, mas quem vence a partida continua sendo o jogador.

Há quem diga que agentes de IA vão substituir completamente os SDRs. Você discorda. Por quê?

Porque quem costuma dizer isso geralmente está vendendo ferramentas de IA.

É claro que algumas funções serão automatizadas. Isso já está acontecendo. Mas não acredito que a maior parte dos SDRs desaparecerá. A história mostra que novas tecnologias transformam profissões muito mais do que simplesmente as eliminam.

Se encontrar prospects, escrever mensagens e automatizar contatos ficar fácil para todos, onde estará a vantagem competitiva?

Essa é justamente a grande questão.

Se a IA permitir que qualquer empresa encontre clientes, escreva ótimas mensagens e automatize campanhas, todas terão acesso ao mesmo superpoder. E, quando todos têm superpoderes, ninguém realmente tem vantagem.

Por isso acredito que o diferencial estará em três capacidades que a IA dificilmente substituirá: intuição, criatividade e relacionamentos.

Intuição é perceber oportunidades antes que os dados as confirmem. Criatividade é encontrar caminhos novos para resolver problemas. E relacionamentos continuam sendo a base da confiança entre pessoas e empresas.

Seu método continua válido na era da inteligência artificial?

Os princípios continuam exatamente os mesmos.

Você ainda precisa saber quem é seu cliente ideal, criar mensagens relevantes e construir um processo consistente de vendas.

O que mudou foram as ferramentas. Hoje todo mundo consegue produzir conteúdo, automatizar campanhas e usar IA. Isso significa que ficou muito mais difícil se destacar.

Por isso continuo defendendo a mesma ideia: quanto mais específico você for em relação ao seu público, maiores serão as chances de criar mensagens que realmente chamem atenção.

Você escreveu From Impossible to Inevitable em um período de forte expansão das empresas de tecnologia. Em um mundo marcado por IA, instabilidade geopolítica e mudanças constantes, ainda faz sentido falar em crescimento previsível?

O mundo será cada vez menos previsível.

A velocidade das mudanças tecnológicas continuará aumentando e isso também acelera transformações econômicas e geopolíticas.

As empresas precisam abandonar a ideia de que encontrarão um modelo que funcionará para sempre. O que dá certo hoje pode deixar de funcionar daqui a um ano.

Mais importante do que fazer previsões perfeitas será desenvolver equipes capazes de se adaptar rapidamente às mudanças.

Muitas startups tentam escalar antes da hora. Como saber o momento certo?

Isso acontece o tempo todo.

Empreendedores querem acelerar porque precisam crescer, captar recursos e gerar resultados rapidamente. Mas quase sempre pulam etapas.

Antes de pensar em escala, é preciso descobrir exatamente quem é o cliente ideal, construir um processo consistente de geração de demanda e provar que ele funciona.

Empreender é uma maratona, não uma corrida de cem metros. As redes sociais criaram a impressão de que todas as empresas crescem rapidamente, mas essa é uma visão distorcida da realidade.

Que conselho você daria aos empreendedores brasileiros que querem construir empresas globais?

Comece aproveitando seus pontos fortes.

Na maioria dos casos, faz mais sentido conquistar primeiro o mercado local, construir reputação e desenvolver relacionamentos antes de tentar expandir internacionalmente.

O crescimento global costuma levar mais tempo do que os empreendedores imaginam. Ter paciência para construir bases sólidas faz muito mais diferença do que buscar atalhos.

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